โตแล้วเงินขาด: คำนวณเงินทุนหมุนเวียนที่ต้องใช้เมื่อยอดขายเพิ่ม

ยอดขายโตขึ้น 30% กำไรก็เพิ่ม แต่เงินในบัญชีกลับน้อยลงจนต้องขอเลื่อนจ่ายซัพพลายเออร์ เรื่องนี้เกิดกับธุรกิจที่ขายดีมากกว่าธุรกิจที่ขายไม่ออก บทความ "How Fast Can Your Company Afford to Grow?" ของ Neil C. Churchill และ John Mullins ใน Harvard Business Review ฉบับพฤษภาคม 2544 อธิบายไว้ว่า บริษัทที่มีกำไรแต่พยายามโตเร็วเกินไปอาจเงินสดหมดได้ แม้สินค้าจะขายดีมากก็ตาม

สาเหตุคือการเติบโตต้องใช้เงินทุนหมุนเวียน (Working Capital) เพิ่มก่อนที่กำไรจะเข้ามา บทความนี้แสดงวิธีคำนวณว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้นต้องใช้เงินเพิ่มเท่าไร หาอัตราการเติบโตที่ธุรกิจจ่ายไหวด้วยกำไรของตัวเอง และเลือกว่าจะลดเงินที่ต้องใช้หรือหาเงินมาเติมจากทางไหน

ทำไมขายได้มากขึ้นแล้วเงินสดลดลง

BDC ธนาคารเพื่อการพัฒนาธุรกิจของรัฐบาลแคนาดา นิยามเงินทุนหมุนเวียนว่าเป็นเงินที่ธุรกิจต้องใช้ในการดำเนินงานระยะสั้น คำนวณจากสินทรัพย์หมุนเวียนหักหนี้สินหมุนเวียน และระบุว่าเงินทุนหมุนเวียนต้องเพิ่มตามรายได้ โดยเฉพาะธุรกิจที่ขายสินค้า เพราะยอดขายที่เพิ่มขึ้นต้องใช้เงินซื้อสินค้าคงเหลือและรอเก็บเงินจากลูกหนี้รายใหม่

ในการวางแผน ให้ดูเฉพาะส่วนที่เกิดจากการค้าขายประจำวัน เรียกว่าเงินทุนหมุนเวียนจากการดำเนินงาน

เงินทุนหมุนเวียนจากการดำเนินงาน = ลูกหนี้การค้า + สินค้าคงเหลือ − เจ้าหนี้การค้า

ทั้งสามรายการโตตามยอดขายโดยอัตโนมัติ ถ้าลูกค้าจ่ายเงินช้าเท่าเดิมและเก็บสต็อกนานเท่าเดิม ยอดขายที่เพิ่มขึ้นเท่าไรก็มีเงินจมในลูกหนี้และสต็อกเพิ่มขึ้นในสัดส่วนเดียวกัน ส่วนเจ้าหนี้การค้าช่วยออกเงินให้บางส่วนเท่านั้น

คำนวณเงินที่ต้องใช้เพิ่มจากจำนวนวัน

วิธีที่ใช้ง่ายที่สุดคือแปลงแต่ละรายการเป็นจำนวนวัน แบบเดียวกับการคิดวงจรเงินสด (Cash Conversion Cycle) ซึ่ง SET Investnow ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยให้สูตรไว้ว่า วงจรเงินสด = ระยะเวลาขายสินค้า + ระยะเวลาเก็บหนี้ − ระยะเวลาจ่ายหนี้

ลูกหนี้การค้า = ยอดขายต่อปี × ระยะเวลาเก็บหนี้ (วัน) ÷ 365

สินค้าคงเหลือ = ต้นทุนขายต่อปี × ระยะเวลาขายสินค้า (วัน) ÷ 365

เจ้าหนี้การค้า = ต้นทุนขายต่อปี × ระยะเวลาจ่ายหนี้ (วัน) ÷ 365

ตัวอย่างสมมติ บริษัทขายส่งอุปกรณ์แห่งหนึ่งมียอดขายปีนี้ 60 ล้านบาท อัตรากำไรขั้นต้น 30% จึงมีต้นทุนขาย 42 ล้านบาท ลูกค้าจ่ายเงินเฉลี่ย 60 วัน สินค้าอยู่ในคลังเฉลี่ย 45 วัน และบริษัทจ่ายซัพพลายเออร์ภายใน 30 วัน ปีหน้าเจ้าของตั้งเป้ายอดขายเพิ่ม 30% เป็น 78 ล้านบาท โดยเงื่อนไขการค้าทุกอย่างเท่าเดิม (ตัวเลขไม่รวม VAT)

เงินทุนหมุนเวียนของบริษัทนี้เท่ากับ 19.3% ของยอดขาย แปลว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้นทุก 100 บาทต้องใช้เงินจมเพิ่มราว 19.3 บาท ยอดขายเพิ่ม 18 ล้านบาทจึงต้องใช้เงินเพิ่ม 3.48 ล้านบาท

ถ้าบริษัทมีกำไรสุทธิ 4% ของยอดขาย กำไรปีหน้าจะเป็น 3.12 ล้านบาท น้อยกว่าเงินที่ต้องจมเพิ่ม 357,000 บาท ทั้งที่ยังไม่ได้จ่ายเงินปันผลและยังไม่ได้ซื้อรถหรือเครื่องมือใหม่ งบกำไรขาดทุนจะแสดงปีที่ดีที่สุดของบริษัท แต่เงินสดปลายปีจะลดลง

ธุรกิจบริการก็มีเงินจม

ธุรกิจบริการไม่มีสต็อกสินค้า แต่ต้องจ่ายเงินเดือนทีมก่อนส่งงานและวางบิล งานที่ทำไปแล้วแต่ยังไม่ได้วางบิลจึงทำหน้าที่เหมือนสินค้าคงเหลือ ให้นับจำนวนวันตั้งแต่เริ่มจ่ายต้นทุนของงานจนถึงวันวางบิล แล้วใช้ต้นทุนบริการแทนต้นทุนขายในสูตรเดียวกัน

โตได้เร็วแค่ไหนโดยใช้กำไรของตัวเอง

จากตัวอย่างข้างต้น เงินที่ต้องใช้เพิ่มคือสัดส่วนเงินทุนหมุนเวียนคูณยอดขายที่เพิ่มขึ้น ส่วนเงินที่หาได้เองคือกำไรสุทธิของปีหน้า จุดที่สองตัวเลขเท่ากันคืออัตราการเติบโตสูงสุดที่ไม่ต้องหาเงินจากข้างนอก

อัตราการเติบโตที่จ่ายไหวด้วยกำไร = อัตรากำไรสุทธิ ÷ (สัดส่วนเงินทุนหมุนเวียนต่อยอดขาย − อัตรากำไรสุทธิ)

ตัวอย่าง: 4% ÷ (19.3% − 4%) ≈ 26%

สูตรนี้เป็นสูตรอย่างง่ายที่คิดจากตัวอย่างในบทความนี้ ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าเก็บกำไรไว้ทั้งหมด ไม่จ่ายเงินปันผล จำนวนวันของลูกหนี้ สต็อก และเจ้าหนี้คงที่ และไม่มีเงินลงทุนในสินทรัพย์ถาวรนอกจากส่วนที่ค่าเสื่อมราคาครอบคลุม ธุรกิจจริงที่ต้องซื้อเครื่องจักรหรือขยายคลังสินค้าจะโตได้ช้ากว่าตัวเลขนี้

กราฟแสดงว่าเส้นเงินที่ต้องใช้ชันกว่าเส้นกำไรเกือบห้าเท่า ถ้าบริษัทในตัวอย่างโต 50% จะต้องใช้เงินเพิ่ม 5.80 ล้านบาท ขณะที่กำไรมี 3.60 ล้านบาท ขาดอยู่ 2.20 ล้านบาท ยิ่งโตเร็ว ช่องว่างยิ่งกว้าง

สามคันโยกที่ลดเงินที่ต้องใช้

BDC แนะนำให้เริ่มจากการปรับการดำเนินงานก่อนหาเงินเพิ่ม ได้แก่ เก็บเงินลูกค้าให้เร็วขึ้น ลดต้นทุนการผลิต หมุนสต็อกให้เร็วขึ้น และขยายเวลาจ่ายเจ้าหนี้ ตารางนี้แสดงเงินที่ได้คืนจากแต่ละทาง ที่ยอดขายปีหน้า 78 ล้านบาทของบริษัทตัวอย่าง

ลูกหนี้หนึ่งวันมีค่ามากกว่าสต็อกหนึ่งวัน เพราะลูกหนี้คิดจากยอดขาย ส่วนสต็อกและเจ้าหนี้คิดจากต้นทุนขาย การเก็บเงินเร็วขึ้น 15 วันอย่างเดียวจึงได้เงินคืน 3.21 ล้านบาท เกือบเท่าเงินที่ต้องจมเพิ่ม 3.48 ล้านบาท ถ้าทำได้ครบทั้งสามข้อ เงินทุนหมุนเวียนปีหน้าจะเหลือราว 8.87 ล้านบาท ต่ำกว่าปีนี้ทั้งที่ยอดขายโต 30%

• ลูกหนี้ ออกใบแจ้งหนี้วันที่ส่งของ ติดตามตามอายุหนี้ทุกสัปดาห์ และขอเงินมัดจำหรือแบ่งงวดเงินในสัญญา B2B กับงานใหญ่
• สต็อก ลดจำนวนวันของสินค้าที่ขายช้าก่อน โดยใช้การจัดกลุ่ม ABC และจุดสั่งซื้อใหม่
• เจ้าหนี้ เจรจาเครดิตเทอมกับซัพพลายเออร์ เป็นข้อตกลงที่ชัดเจน ไม่ใช่การจ่ายช้าเอง ซึ่งทำให้เสียเครดิตและส่วนลดเงินสด

ควรระวังลูกค้ารายใหญ่รายใหม่ที่ขอเครดิต 90 หรือ 120 วัน ดีลแบบนี้ทำให้ยอดขายโตเร็ว แต่ดันจำนวนวันของลูกหนี้ทั้งบริษัทขึ้น ก่อนรับงานให้คำนวณเงินที่ต้องจมเพิ่มด้วยสูตรเดียวกัน แล้วรวมต้นทุนของเงินก้อนนั้นเข้าไปในราคา

เลือกแหล่งเงินมาเติมช่องว่าง

ถ้าปรับการดำเนินงานแล้วยังขาด BDC เสนอทางเลือกที่เหลือไว้สามทาง คือนำกำไรกลับมาลงทุน กู้เงินทุนหมุนเวียน และเพิ่มทุนจากผู้ถือหุ้น โดยระบุว่าสถาบันการเงินมักให้เงินกู้ทุนหมุนเวียนตามกระแสเงินสดในอดีตและที่คาดการณ์ไว้ ทางเลือกที่ SME ไทยใช้บ่อยมีดังนี้

• เก็บกำไรไว้ในบริษัท งดหรือลดเงินปันผลในปีที่ตั้งใจโต เป็นเงินที่ไม่มีต้นทุนดอกเบี้ย
• วงเงินธนาคาร เงินทุนหมุนเวียนที่ขึ้นลงตามฤดูกาลเหมาะกับวงเงินที่เบิกและคืนได้ ดูความต่างในวงเงิน O/D กับเงินกู้ระยะสั้น
• เปลี่ยนใบแจ้งหนี้เป็นเงินสด เมื่อลูกค้าเป็นบริษัทใหญ่ที่จ่ายช้าแต่จ่ายแน่ อ่านเรื่อง Factoring และ Invoice Financing
• เงินทุนระยะยาวหรือเพิ่มทุน เงินทุนหมุนเวียนส่วนที่จะอยู่ตลอดตราบที่ธุรกิจยังมีขนาดนี้ เป็นเงินลงทุนถาวรเหมือนเครื่องจักร การใช้เงินกู้ระยะสั้นที่ต้องต่ออายุทุกปีมาจ่ายส่วนนี้ทำให้บริษัทเสี่ยงเมื่อธนาคารไม่ต่อวงเงิน

สิ่งที่ธนาคารและนักลงทุนอยากเห็นคือตัวเลขแบบเดียวกับตารางข้างต้น ว่าเงินที่ขอจะไปจมอยู่ที่ไหน เท่าไร และกลับมาเมื่อไร การยื่นขอวงเงินพร้อมตารางนี้ดีกว่าการบอกแค่ว่า "ยอดขายโตจึงต้องการเงินเพิ่ม"

เริ่มจากตรงไหน

1. คำนวณจำนวนวันของลูกหนี้ สต็อก และเจ้าหนี้จากงบปีล่าสุดหรืองบ 12 เดือนล่าสุด
2. หาสัดส่วนเงินทุนหมุนเวียนต่อยอดขาย แล้วคูณกับยอดขายที่เพิ่มขึ้นตามเป้าปีหน้า
3. เทียบกับกำไรสุทธิที่คาดว่าจะเก็บไว้ได้ ถ้ากำไรน้อยกว่า ช่องว่างนั้นคือเงินที่ต้องหา
4. ลองปรับจำนวนวันทีละข้อในตาราง เพื่อดูว่าคันโยกไหนปิดช่องว่างได้มากที่สุด
5. เงินที่ยังขาด ให้เลือกแหล่งเงินให้ตรงกับลักษณะ แล้วติดตามรายสัปดาห์ด้วยประมาณการกระแสเงินสด 13 สัปดาห์

การเติบโตไม่ใช่ปัญหา ปัญหาคือการรู้ว่าต้องใช้เงินเพิ่มหลังจากเงินหมดไปแล้ว เจ้าของที่คำนวณตัวเลขนี้ก่อนตั้งเป้ายอดขาย จะเลือกได้ว่าจะโตเท่าที่กำไรพาไปได้ หรือจะหาเงินมาเติมตั้งแต่ยังมีเวลาต่อรอง

แหล่งข้อมูล

• How Fast Can Your Company Afford to Grow? (Neil C. Churchill, John Mullins, May 2001) — Harvard Business Review
• How working capital helps you to keep growing — BDC (Business Development Bank of Canada)
• Working capital projection tool — BDC (Business Development Bank of Canada)
• วงจรเงินสด หัวใจของการอยู่รอดของธุรกิจ — SET Investnow ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย