บริหารสต็อกแบบ ABC และจุดสั่งซื้อใหม่: ของไม่ขาด เงินไม่จม
จัดกลุ่มสินค้าตามมูลค่าการใช้ต่อปีเพื่อเลือกว่าตัวไหนต้องดูแลใกล้ชิด แล้วคำนวณสต็อกเผื่อและจุดสั่งซื้อใหม่จากยอดใช้และระยะเวลารอของ พร้อมตัวอย่างที่ทำตามใน Excel ได้
ในบทความนี้
ร้านหรือโรงงานที่มีสินค้าหลายร้อยรายการ มักเจอสองปัญหาพร้อมกัน สินค้าขายดีบางตัวขาดสต็อกจนเสียยอดขาย ขณะที่สินค้าอีกหลายตัวกองอยู่ในคลังเป็นปี เงินสดจมอยู่ในของที่ไม่ขยับ สาเหตุส่วนใหญ่คือดูแลทุกรายการด้วยวิธีเดียวกัน และสั่งของเมื่อ "รู้สึกว่าใกล้หมด"
บทความนี้ให้เครื่องมือสองอย่างที่ใช้คู่กัน คือ การจัดกลุ่มสินค้าแบบ ABC (ABC Analysis) เพื่อเลือกว่ารายการไหนควรได้ความสนใจมากที่สุด และการคำนวณจุดสั่งซื้อใหม่ (Reorder Point) กับสต็อกเผื่อ (Safety Stock) เพื่อให้รู้ว่าควรสั่งเมื่อไร พร้อมตัวอย่างตัวเลขที่ทำตามใน Excel ได้
ABC: แบ่งสินค้าตามมูลค่าที่ใช้ต่อปี
หลักคิดคือ สินค้าจำนวนน้อยมักเป็นมูลค่าส่วนใหญ่ของการใช้หรือการขายทั้งปี การจัดกลุ่มจึงไม่ได้ดูจำนวนชิ้น แต่ดูมูลค่าการใช้ต่อปี คือ จำนวนที่ใช้หรือขายต่อปี × ต้นทุนต่อหน่วย ขั้นตอนมีดังนี้
- ดึงยอดขายหรือยอดเบิกใช้ 12 เดือนล่าสุดของทุกรายการ (SKU)
- คูณด้วยต้นทุนต่อหน่วย ได้มูลค่าการใช้ต่อปี
- เรียงจากมากไปน้อย แล้วคำนวณสัดส่วนสะสม
- ตัดกลุ่ม เช่น รายการที่รวมกันได้ราว 60–80% ของมูลค่าเป็นกลุ่ม A รายการถัดมาเป็น B ที่เหลือเป็น C
เส้นแบ่งไม่มีสูตรตายตัว เอกสารประกอบการสอนด้านโลจิสติกส์ของ MIT ระบุไว้ตรง ๆ ว่าการจัดกลุ่มนี้เป็นการแบ่งตามที่กำหนดเอง สิ่งที่สำคัญกว่าคือแต่ละกลุ่มได้วิธีดูแลต่างกันจริง
ตัวอย่างสมมติ
ร้านวัสดุก่อสร้างแห่งหนึ่งมีสินค้า 10 รายการ มูลค่าการใช้ต่อปีรวม 5,000,000 บาท
| รายการ | มูลค่าต่อปี | สะสม | สัดส่วนสะสม | กลุ่ม |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1,800 | 1,800 | 36% | A |
| 2 | 1,200 | 3,000 | 60% | A |
| 3 | 600 | 3,600 | 72% | B |
| 4 | 400 | 4,000 | 80% | B |
| 5 | 300 | 4,300 | 86% | B |
| 6–10 | 700 | 5,000 | 100% | C |
สองรายการแรก หรือ 20% ของจำนวนรายการ คิดเป็น 60% ของมูลค่า กลุ่ม B สามรายการคิดเป็น 26% และกลุ่ม C ห้ารายการ ครึ่งหนึ่งของจำนวนรายการ คิดเป็นเพียง 14%
แต่ละกลุ่มดูแลอย่างไร
| เรื่อง | กลุ่ม A | กลุ่ม B | กลุ่ม C |
|---|---|---|---|
| ทบทวนจุดสั่งซื้อ | ทุกสัปดาห์หรือทุกสองสัปดาห์ | ทุกเดือน | ทุกไตรมาส |
| วิธีกำหนดจุดสั่งซื้อ | คำนวณจากสูตร ดูรายตัว | คำนวณจากสูตร ใช้ค่าตั้งในระบบ | กฎง่าย ๆ เช่น สองถัง หรือขั้นต่ำ-ขั้นสูง |
| ตรวจนับ | ทุกเดือน | ทุกไตรมาส | ปีละครั้งหรือสองครั้ง |
| เจรจาซัพพลายเออร์ | ต่อรองราคา เวลาส่ง และหาแหล่งสำรอง | ทบทวนปีละครั้ง | รวมสั่งกับซัพพลายเออร์น้อยราย |
ข้อควรระวังคือ ABC ดูแค่มูลค่า สินค้าราคาถูกบางตัวอาจขาดไม่ได้ เช่น อะไหล่ที่ทำให้เครื่องจักรหยุด หรือสินค้าที่ลูกค้ารายใหญ่ซื้อคู่กับสินค้ากลุ่ม A ให้ยกระดับรายการแบบนี้เป็นกรณีพิเศษ
จุดสั่งซื้อใหม่: สั่งเมื่อของเหลือเท่าไร
จุดสั่งซื้อใหม่คือระดับสต็อกที่เมื่อลดลงมาถึงแล้วต้องสั่งทันที เพื่อให้ของล็อตใหม่มาถึงก่อนของเดิมหมด สต็อกที่ใช้เทียบควรเป็นสต็อกสุทธิ คือ ของในคลัง บวกของที่สั่งแล้วยังไม่มาส่ง หักของที่จองให้ลูกค้าแล้ว ไม่ใช่ของในคลังอย่างเดียว
จุดสั่งซื้อใหม่ = ความต้องการเฉลี่ยระหว่างรอของ + สต็อกเผื่อ
ความต้องการเฉลี่ยระหว่างรอของ = ยอดใช้เฉลี่ยต่อวัน × ระยะเวลารอของ (วัน)
สต็อกเผื่อ = k × ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของยอดใช้ต่อวัน × √ระยะเวลารอของ
ค่า k มาจากระดับบริการที่ต้องการ (Cycle Service Level) คือความน่าจะเป็นที่ของจะไม่ขาดในแต่ละรอบการสั่ง เมื่อสมมติว่ายอดใช้กระจายแบบปกติ ค่าที่ใช้บ่อยคือ 90% → 1.28, 95% → 1.65 และ 99% → 2.33 ใน Excel หาได้ด้วย =NORM.S.INV(0.95) ส่วน √ระยะเวลารอของ มาจากการแปลงความผันผวนรายวันเป็นความผันผวนตลอดช่วงรอของ ซึ่งใช้ได้เมื่อยอดใช้แต่ละวันไม่ขึ้นต่อกัน
ตัวอย่างคำนวณสำหรับรายการกลุ่ม A
ตัวอย่างสมมติ รายการที่ 1 ใช้เฉลี่ยวันละ 40 ชิ้น ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานรายวัน 12 ชิ้น ซัพพลายเออร์ส่งของภายใน 9 วันหลังสั่ง ต้นทุนชิ้นละ 250 บาท
- ความต้องการระหว่างรอของ = 40 × 9 = 360 ชิ้น
- ความผันผวนตลอดช่วงรอของ = 12 × √9 = 12 × 3 = 36 ชิ้น
| ระดับบริการ | k | สต็อกเผื่อ (ชิ้น) | จุดสั่งซื้อใหม่ (ชิ้น) | เงินในสต็อกเผื่อ (บาท) |
|---|---|---|---|---|
| 90% | 1.28 | 47 | 407 | 11,750 |
| 95% | 1.65 | 60 | 420 | 15,000 |
| 99% | 2.33 | 84 | 444 | 21,000 |
สต็อกเผื่อปัดขึ้นเป็นจำนวนเต็ม (1.28 × 36 = 46.1 → 47, 1.65 × 36 = 59.4 → 60, 2.33 × 36 = 83.9 → 84) ขยับจาก 95% เป็น 99% ต้องเพิ่มสต็อกเผื่อ 24 ชิ้น หรือราว 40% เพื่อลดโอกาสขาดจาก 5 ใน 100 รอบเหลือ 1 ใน 100 รอบ ส่วนต่างนี้ยิ่งแพงขึ้นเมื่อเข้าใกล้ 100% จึงควรใช้ระดับบริการสูงกับกลุ่ม A ที่ขาดแล้วเสียหายมาก และยอมรับระดับต่ำกว่ากับรายการที่ลูกค้ารอได้
ข้อจำกัดของสูตร
- ระยะเวลารอของไม่แน่นอน ถ้าซัพพลายเออร์ส่งช้าบ้างเร็วบ้าง สต็อกเผื่อจากสูตรนี้จะต่ำเกินไป ให้ใช้ระยะเวลารอของที่ช้าที่สุดที่เกิดบ่อยแทนค่าเฉลี่ย หรือเก็บสถิติวันส่งจริงแล้วใช้สูตรที่รวมความผันผวนของระยะเวลาด้วย
- สินค้าขายช้า ที่บางวันขายได้ บางวันไม่ได้เลย ไม่ได้กระจายแบบปกติ สูตรนี้ใช้ได้ไม่ดี กลุ่ม C ส่วนใหญ่จึงเหมาะกับกฎง่าย ๆ มากกว่า
- สินค้าตามฤดูกาลหรือมีโปรโมชัน ยอดเฉลี่ย 12 เดือนไม่ใช่ยอดของเดือนหน้า ใช้ประมาณการของช่วงที่จะมาถึงแทน
สั่งเท่าไร และใช้กับเงินสดอย่างไร
จุดสั่งซื้อใหม่บอกว่าสั่งเมื่อไร ส่วนสั่งเท่าไรขึ้นกับยอดสั่งขั้นต่ำของซัพพลายเออร์ ส่วนลดตามปริมาณ ค่าขนส่งต่อเที่ยว และพื้นที่คลัง สต็อกเฉลี่ยในคลังจะอยู่ราว สต็อกเผื่อ + ครึ่งหนึ่งของปริมาณที่สั่งต่อครั้ง ยิ่งสั่งครั้งละมาก ค่าขนส่งต่อชิ้นยิ่งต่ำ แต่เงินจมในสต็อกยิ่งมาก
ทุกชิ้นที่อยู่ในคลังคือเงินสดที่ยังไม่กลับมา ถ้าลดสต็อกส่วนเกินของกลุ่ม C ได้ เงินส่วนนั้นจะกลับมาใช้หมุนเวียน ดูผลต่อเงินสดทั้งบริษัทได้จาก วงจรเงินสด และถ้าต้องตีมูลค่าสต็อกในงบ ดูวิธีในบทความ บัญชีสินค้าคงเหลือ
เริ่มจากตรงไหน
- ดึงยอดใช้ 12 เดือนและต้นทุนต่อหน่วยของทุกรายการ แล้วจัดกลุ่ม ABC ใน Excel
- เริ่มจากกลุ่ม A ก่อน เก็บยอดใช้รายวันหรือรายสัปดาห์ และระยะเวลาส่งจริงของซัพพลายเออร์ ย้อนหลังอย่างน้อย 3 เดือน
- คำนวณสต็อกเผื่อและจุดสั่งซื้อใหม่ ตั้งระดับบริการตามความเสียหายเมื่อของขาด แล้วใส่เป็นค่าแจ้งเตือนในโปรแกรมสต็อก
- กลุ่ม C ใช้กฎง่าย ๆ และหาสินค้าที่ไม่เคลื่อนไหวเกิน 6 เดือน เพื่อลดราคา คืนซัพพลายเออร์ หรือเลิกสั่ง
- ทบทวนทุกไตรมาส สินค้าเปลี่ยนกลุ่มได้ตามยอดขาย และระยะเวลาส่งของเปลี่ยนตามซัพพลายเออร์
สองเครื่องมือนี้ไม่ได้ต้องใช้ระบบราคาแพง ตารางเดียวใน Excel ที่อัปเดตทุกเดือนก็พอให้รู้ว่าเงินในคลังอยู่ที่ไหน และสินค้าตัวไหนต้องสั่งวันนี้
