พยากรณ์ยอดขายจาก Pipeline: ถ่วงน้ำหนักดีลด้วยโอกาสปิดของแต่ละขั้น
Pipeline 8 ล้านบาทอาจคาดหวังได้จริงราว 2.5 ล้าน ดูวิธีกำหนดขั้นการขาย หาโอกาสปิดจากข้อมูลของตัวเอง ถ่วงน้ำหนักรายเดือน และคำนวณดีลที่ต้องหาเพิ่มก่อนเป้าหลุด
ในบทความนี้
ถามทีมขายว่าเดือนหน้าจะปิดได้เท่าไร มักได้คำตอบสองแบบ แบบแรกเป็นความรู้สึกจากการคุยกับลูกค้ารายล่าสุด แบบที่สองเป็นยอดรวมของทุกดีลใน Pipeline ซึ่งดูอุ่นใจเพราะสูงกว่าเป้าหลายเท่า ทั้งสองแบบพาไปตัดสินใจผิดได้ ทั้งเรื่องจ้างคน สั่งของ และวางแผนเงินสด
การพยากรณ์ยอดขายแบบถ่วงน้ำหนัก (Weighted Pipeline Forecast) แก้ปัญหานี้ด้วยการคูณมูลค่าแต่ละดีลด้วยโอกาสปิดของขั้นที่ดีลนั้นอยู่ แล้วแยกตามเดือนที่คาดว่าจะปิด บทความนี้อธิบายวิธีกำหนดขั้นการขาย การหาโอกาสปิดจากข้อมูลของบริษัทเอง ตัวอย่างคำนวณรายเดือน วิธีหาว่าต้องหาดีลเพิ่มเท่าไร และการตรวจความแม่นของยอดพยากรณ์
ทำไมยอด Pipeline รวมจึงหลอกตา
ยอดรวมของ Pipeline นับดีลที่เพิ่งคุยครั้งแรกเท่ากับดีลที่รอเซ็นสัญญา ทั้งที่ดีลส่วนใหญ่ในขั้นต้นจะไม่ได้ปิด และวันที่คาดว่าจะปิดมักเลื่อนออกไป ยอดรวมจึงบอกได้แค่ว่ามีโอกาสอยู่มากแค่ไหน ไม่ได้บอกว่าจะมียอดขายเท่าไร
มูลค่าถ่วงน้ำหนัก = มูลค่าดีล × โอกาสปิดของขั้นที่ดีลอยู่ และยอดพยากรณ์ของเดือน = ผลรวมมูลค่าถ่วงน้ำหนักของดีลที่คาดว่าจะปิดในเดือนนั้น
โปรแกรม CRM อย่าง HubSpot คำนวณแบบนี้ให้ คู่มือของ HubSpot อธิบายว่ามูลค่าถ่วงน้ำหนัก (Weighted Amount) ได้จากยอดรวมของแต่ละขั้นคูณโอกาสปิดของขั้นนั้น และ Pipeline ตั้งต้นของโปรแกรมกำหนดโอกาสปิดไว้ตั้งแต่ 20% ที่ขั้นนัดหมายแล้ว (Appointment Scheduled) ไปจนถึง 90% ที่ขั้นส่งสัญญาแล้ว (Contract Sent) ตัวเลขตั้งต้นเหล่านี้เป็นค่ากลาง ไม่ใช่ของธุรกิจคุณ จึงควรแทนด้วยข้อมูลของบริษัทเองเมื่อมีพอ
กำหนดขั้นการขายจากสิ่งที่ลูกค้าทำ
โอกาสปิดของแต่ละขั้นจะมีความหมายก็ต่อเมื่อทุกคนในทีมย้ายดีลด้วยเกณฑ์เดียวกัน เกณฑ์ที่ดีคือหลักฐานจากฝั่งลูกค้า ไม่ใช่ความรู้สึกของพนักงานขาย ตารางนี้เป็นตัวอย่างสำหรับธุรกิจ B2B ที่ขายงานโครงการ
| ขั้น | ย้ายเข้าขั้นนี้เมื่อ |
|---|---|
| 1. คัดกรองแล้ว (Qualified) | ลูกค้ายืนยันว่ามีความต้องการ มีงบประมาณ มีกรอบเวลา และรู้ว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ |
| 2. สำรวจความต้องการหรือสาธิตแล้ว | ประชุมสำรวจหรือสาธิตแล้ว และลูกค้าขอใบเสนอราคา |
| 3. ส่งใบเสนอราคาแล้ว | ส่งใบเสนอราคาตามที่ลูกค้าขอ และมีนัดคุยรอบถัดไป |
| 4. เจรจาเงื่อนไข | ผู้ตัดสินใจตอบรับ และกำลังต่อรองราคา เงื่อนไข หรือร่างสัญญา |
| ปิดได้ | ได้ใบสั่งซื้อ (PO) หรือสัญญาที่เซ็นแล้ว |
ดีลที่ยังไม่มีหลักฐานของขั้นถัดไปให้อยู่ขั้นเดิม ทุกดีลต้องมีมูลค่า วันที่คาดว่าจะปิด และงานถัดไปพร้อมวันที่ ดีลที่เลยวันคาดว่าจะปิดแล้วต้องได้วันใหม่ที่มีเหตุผล หรือปิดเป็นแพ้ (Closed Lost)
หาโอกาสปิดของแต่ละขั้นจากข้อมูลของตัวเอง
ดึงดีลที่จบแล้ว ทั้งที่ปิดได้และแพ้ ในรอบ 12 เดือนที่ผ่านมา แล้วนับว่าแต่ละขั้นมีดีลผ่านกี่ดีล และสุดท้ายปิดได้กี่ดีล
โอกาสปิดของขั้น = จำนวนดีลที่ปิดได้ ÷ จำนวนดีลที่เคยผ่านขั้นนั้น (นับเฉพาะดีลที่จบแล้ว)
ตัวอย่างสมมติ บริษัท B2B แห่งหนึ่งมีดีลที่จบแล้ว 200 ดีลในรอบปี ทุกดีลผ่านขั้นคัดกรอง ในจำนวนนี้ 80 ดีลไปถึงขั้นสาธิต 50 ดีลได้ส่งใบเสนอราคา 25 ดีลเข้าสู่การเจรจา และปิดได้ 20 ดีล
| ขั้น | ดีลที่ผ่านขั้นนี้ | ปิดได้ | โอกาสปิด |
|---|---|---|---|
| คัดกรองแล้ว | 200 | 20 | 10% |
| สำรวจหรือสาธิตแล้ว | 80 | 20 | 25% |
| ส่งใบเสนอราคาแล้ว | 50 | 20 | 40% |
| เจรจาเงื่อนไข | 25 | 20 | 80% |
ถ้ามีดีลที่จบแล้วน้อย ดีลเพียงไม่กี่ดีลจะทำให้ตัวเลขแกว่งมาก ให้รวมข้อมูลหลายไตรมาสและทบทวนทุกไตรมาส ถ้ายังไม่มีข้อมูลเลย ใช้ค่าตั้งต้นของโปรแกรมไปก่อน แล้วแทนด้วยตัวเลขของตัวเองเมื่อมีดีลที่จบแล้วพอ และถ้าดีลบางกลุ่มปิดง่ายกว่ากันชัดเจน เช่น ลูกค้าเดิมกับลูกค้าใหม่ ให้แยกโอกาสปิดเป็นสองชุด
ถ่วงน้ำหนักและแยกตามเดือน: ตัวอย่างคำนวณ
บริษัทเดียวกันตั้งเป้ายอดขายเดือนละ 1,000,000 บาท ปลายเดือนตุลาคมมีดีลเปิดอยู่ 8 ดีล รวม 8,000,000 บาท หรือราว 2.7 เท่าของเป้าสามเดือน ดูเหมือนเหลือเฟือ
| ดีล | ขั้น | มูลค่า | คาดว่าปิด | โอกาสปิด | ถ่วงน้ำหนัก |
|---|---|---|---|---|---|
| A | เจรจาเงื่อนไข | 1,200,000 | พ.ย. | 80% | 960,000 |
| B | สำรวจหรือสาธิตแล้ว | 800,000 | พ.ย. | 25% | 200,000 |
| C | เจรจาเงื่อนไข | 400,000 | พ.ย. | 80% | 320,000 |
| D | สำรวจหรือสาธิตแล้ว | 1,500,000 | ธ.ค. | 25% | 375,000 |
| E | ส่งใบเสนอราคาแล้ว | 500,000 | ธ.ค. | 40% | 200,000 |
| F | สำรวจหรือสาธิตแล้ว | 600,000 | ม.ค. | 25% | 150,000 |
| G | คัดกรองแล้ว | 2,000,000 | ม.ค. | 10% | 200,000 |
| H | คัดกรองแล้ว | 1,000,000 | ม.ค. | 10% | 100,000 |
| รวม | 8,000,000 | 2,505,000 |
รวมตามเดือนที่คาดว่าจะปิด แล้วเทียบกับเป้า
| เดือน | มูลค่าเต็ม | ถ่วงน้ำหนัก | เป้า | ส่วนต่าง |
|---|---|---|---|---|
| พฤศจิกายน 2569 | 2,400,000 | 1,480,000 | 1,000,000 | +480,000 |
| ธันวาคม 2569 | 2,000,000 | 575,000 | 1,000,000 | −425,000 |
| มกราคม 2570 | 3,600,000 | 450,000 | 1,000,000 | −550,000 |
| รวม | 8,000,000 | 2,505,000 | 3,000,000 | −495,000 |
ภาพที่ได้ต่างจากยอดรวมมาก มูลค่าถ่วงน้ำหนักทั้งหมด 2,505,000 บาท หรือราว 2.5 ล้านบาท ต่ำกว่าเป้าสามเดือน 495,000 บาท เดือนมกราคมมีมูลค่าเต็มสูงที่สุด 3,600,000 บาท แต่ถ่วงน้ำหนักแล้วเหลือ 450,000 บาท
ตัวเลขถ่วงน้ำหนักเป็นค่าคาดหมายเฉลี่ย ไม่ใช่คำสัญญา เมื่อมีดีลไม่กี่ดีล ผลจริงจะแกว่งมาก เดือนพฤศจิกายนดูเกินเป้า แต่ 960,000 บาทมาจากดีล A ดีลเดียว ถ้าดีล A เลื่อนไปธันวาคม ยอดถ่วงน้ำหนักของพฤศจิกายนจะเหลือ 520,000 บาท จึงควรดูยอดของดีลที่อยู่ขั้นเจรจาแล้ว (Commit) คู่กันด้วย ในตัวอย่างนี้ดีลขั้นเจรจารวม 1,600,000 บาทอยู่ในเดือนพฤศจิกายนทั้งหมด ส่วนธันวาคมและมกราคมยังไม่มีดีลขั้นเจรจาเลย
คำนวณว่าต้องหาดีลเพิ่มเท่าไร
มูลค่าดีลที่ต้องหาเพิ่ม = ช่องว่างของเดือน ÷ โอกาสปิดของขั้นที่ดีลใหม่เข้ามา
ช่องว่างของเดือนมกราคมคือ 550,000 บาท ถ้าดีลใหม่เข้ามาที่ขั้นสาธิต (โอกาส 25%) ต้องมีดีลเพิ่ม 2,200,000 บาท ถ้าเข้ามาที่ขั้นคัดกรอง (โอกาส 10%) ต้องมีถึง 5,500,000 บาท และถ้าดีลของบริษัทนี้ใช้เวลาจากขั้นคัดกรองถึงปิดราว 3 เดือน ดีลที่เริ่มหลังต้นเดือนพฤศจิกายนก็อาจปิดไม่ทันมกราคมอยู่ดี การหาดีลสำหรับเดือนมกราคมจึงต้องเริ่มตอนนี้ ไม่ใช่ต้นเดือนมกราคม ถ้าลูกค้าเดิมของบริษัทปิดได้เร็วกว่าลูกค้าใหม่ ให้เริ่มจากกลุ่มนั้น
หลักเดียวกันใช้ตอบคำถามว่าควรมี Pipeline กี่เท่าของเป้า แทนที่จะใช้ตัวเลขที่จำต่อกันมา ให้คำนวณจาก 1 ÷ โอกาสปิดของขั้นที่เริ่มนับ ถ้านับตั้งแต่ขั้นคัดกรองแล้ว (10%) ต้องมี Pipeline 10 เท่าของเป้า ถ้านับตั้งแต่ขั้นส่งใบเสนอราคา (40%) ต้องมี 2.5 เท่า
ตรวจความแม่นทุกเดือน
บันทึกยอดพยากรณ์ไว้ตอนต้นเดือน แล้วเทียบกับยอดที่ปิดได้จริงตอนสิ้นเดือน ตำรา Forecasting: Principles and Practice ของ Hyndman และ Athanasopoulos นิยามความคลาดเคลื่อนว่าเป็นค่าจริงลบค่าพยากรณ์ และคิดร้อยละโดยหารด้วยค่าจริง
ความคลาดเคลื่อน (%) = (ยอดจริง − ยอดพยากรณ์) ÷ ยอดจริง × 100
ตัวอย่างสมมติ เดือนพฤศจิกายนปิดได้เฉพาะดีล A มูลค่า 1,200,000 บาท ส่วนดีล B และ C เลื่อนไปธันวาคม เทียบกับยอดพยากรณ์ 1,480,000 บาท ความคลาดเคลื่อนเท่ากับ −23.3% คือพยากรณ์สูงเกินไป ตัวเลขเดือนเดียวบอกอะไรได้ไม่มาก โดยเฉพาะเมื่อมีดีลน้อยและแต่ละดีลก้อนใหญ่ ให้ดูทิศทางหลายเดือน ถ้าติดลบติดกันหลายเดือน แปลว่าโอกาสปิดหรือวันที่คาดว่าจะปิดมองโลกในแง่ดีเกินไป ให้ลดโอกาสปิด ตรวจเกณฑ์ย้ายขั้น และไล่ดูดีลที่เลื่อนวันปิดมาแล้วหลายครั้ง
เริ่มจากตรงไหน
- เขียนนิยามขั้นการขายและหลักฐานที่ใช้ย้ายขั้นให้จบในหน้าเดียว
- ดึงดีลที่จบแล้วย้อนหลัง 12 เดือน แล้วคำนวณโอกาสปิดของแต่ละขั้น
- ล้าง Pipeline ปัจจุบัน ใส่วันที่คาดว่าจะปิดให้ครบ และปิดดีลที่ไม่มีความเคลื่อนไหวแล้ว
- ทำตารางถ่วงน้ำหนักแยกตามเดือนในสเปรดชีตหรือ CRM แล้วเทียบกับเป้า
- คำนวณดีลที่ต้องหาเพิ่มสำหรับเดือนที่ต่ำกว่าเป้า และเริ่มหาตั้งแต่วันนี้
- เทียบยอดพยากรณ์กับยอดจริงทุกเดือน และปรับโอกาสปิดทุกไตรมาส
ยอดขายที่ปิดได้ยังไม่ใช่รายได้ในงบหรือเงินในบัญชี ดูเรื่องเวลาบันทึกรายได้ใน รับรู้รายได้ให้ถูก: งานบริการ โครงการ และ Subscription นำยอดพยากรณ์ไปใช้ต่อใน ประมาณการกระแสเงินสด 13 สัปดาห์ และถ้ายอดของเดือนไหนขึ้นกับลูกค้ารายเดียวมากเกินไป ดู ความเสี่ยงจากลูกค้ารายใหญ่รายเดียว
บริษัท ดีล และตัวเลขในบทความเป็นตัวอย่างสมมติเพื่ออธิบายวิธีคำนวณ
