แผนหลายกรณี (Scenario Planning) สำหรับ SME: เตรียมเงินสดและแผนสำรองก่อนยอดขายตก

แผนธุรกิจส่วนใหญ่มีตัวเลขชุดเดียว ยอดขายปีหน้าโตเท่านี้ ต้นทุนเท่านี้ เงินสดปลายปีเท่านี้ พอยอดขายจริงต่ำกว่าแผนสองเดือนติดกัน ทุกคนรู้ว่าแผนใช้ไม่ได้แล้ว แต่ไม่มีใครรู้ว่าควรทำอะไรต่อ เพราะไม่เคยคิดไว้ก่อนว่าถ้าเป็นแบบนี้จะตัดสินใจอย่างไร

แผนหลายกรณี (Scenario Planning) แก้ปัญหานี้ด้วยการคำนวณไว้ล่วงหน้าว่าถ้าตัวแปรสำคัญออกมาดีกว่าหรือแย่กว่าที่คาด เงินสดจะเหลือเท่าไร และตกลงกันไว้ก่อนว่าเมื่อเห็นสัญญาณไหนจะทำอะไร บทความนี้แสดงวิธีทำแบบที่ SME ใช้ได้ในสเปรดชีตเดียว พร้อมตัวอย่างตัวเลขสี่กรณี

แผนหลายกรณีไม่ใช่การเดาอนาคต

Charles Roxburgh เขียนไว้ในบทความ The use and abuse of scenarios ของ McKinsey ว่าแผนหลายกรณีช่วยให้ผู้บริหารเดินทางสายกลางระหว่างความมั่นใจเกินจริงในตัวเลขพยากรณ์ชุดเดียว กับการทำอะไรไม่ถูกเมื่อสถานการณ์ไม่แน่นอน ข้อสำคัญที่บทความนั้นเน้นมีสามข้อ

• ใช้วางแผนจากกรณีที่น่าจะเกิดที่สุด แล้วเตรียมแผนสำรองที่ชัดเจนไว้สำหรับกรณีอื่น ไม่ใช่ถือหลายกรณีไว้จนตัดสินใจอะไรไม่ได้
• หาสิ่งที่ควรทำในทุกกรณี (No-regret Moves) คือการกระทำที่ได้ประโยชน์ไม่ว่ากรณีไหนจะเกิดขึ้น
• อย่าตัดกรณีสุดขั้วทิ้ง คนมักเลือกกรณีที่ต่างจากปัจจุบันเพียงเล็กน้อย ทั้งที่ความเสี่ยงคือโอกาสเกิดคูณด้วยความรุนแรง เหตุการณ์ที่โอกาสต่ำแต่รุนแรงมากก็ทำให้ธุรกิจล้มได้ ช่วงที่เศรษฐกิจกำลังชะลอตัว กรณีร้ายควรแย่กว่าที่รู้สึกสบายใจ

สำหรับ SME คำถามหลักจึงไม่ใช่ว่ากรณีไหนจะเกิด แต่คือในกรณีที่แย่ที่สุดที่ยังพอเป็นไปได้ เงินสดจะต่ำกว่าระดับที่รับได้หรือไม่ และถ้าใช่ ต้องเริ่มทำอะไรตั้งแต่ตอนนี้

เลือกตัวแปรที่ขยับผลลัพธ์จริง

ตัวแปรในโมเดลมีได้เป็นร้อย แต่ที่ขยับเงินสดของ SME ส่วนใหญ่มีไม่กี่ตัว

• ปริมาณขาย โดยเฉพาะจากลูกค้ารายใหญ่ไม่กี่ราย
• อัตรากำไรขั้นต้น ซึ่งลดลงเมื่อต้องลดราคาหรือต้นทุนวัตถุดิบขึ้น
• ระยะเวลาเก็บหนี้ ลูกค้ามักจ่ายช้าลงในช่วงเดียวกับที่ยอดขายตก
• ค่าใช้จ่ายคงที่ โดยเฉพาะเงินเดือนและค่าเช่า

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือปรับทีละตัวแปรแยกกัน ในความเป็นจริง ตัวแปรเหล่านี้มักแย่ลงพร้อมกัน แต่ละกรณีจึงควรเป็นเรื่องราวที่สอดคล้องกัน เช่น "ลูกค้ารายใหญ่ลดคำสั่งซื้อ เราต้องลดราคาเพื่อรักษาลูกค้าที่เหลือ และลูกค้าจ่ายช้าลง" แล้วปรับทุกตัวแปรตามเรื่องนั้น

ตัวอย่าง: สี่กรณีของบริษัทจัดจำหน่าย

ตัวอย่างสมมติ บริษัทจัดจำหน่ายสินค้ามีเงินสดวันนี้ 4.0 ล้านบาท ยอดขายเดือนละ 3.0 ล้านบาท อัตรากำไรขั้นต้น 30% ค่าใช้จ่ายคงที่เดือนละ 750,000 บาท และเก็บเงินจากลูกค้าเฉลี่ย 45 วัน ลูกหนี้การค้าวันนี้จึงเท่ากับ 3.0 × 45 ÷ 30 = 4.5 ล้านบาท เจ้าของกำหนดว่าเงินสดต้องไม่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายคงที่สองเดือน คือ 1.5 ล้านบาท

เพื่อให้เห็นภาพชัด ตัวอย่างนี้ตัดภาษี การลงทุน และการชำระหนี้ออก และสมมติว่าระยะเวลาเก็บหนี้เปลี่ยนตั้งแต่ต้นปี

กำไรจากการดำเนินงานต่อเดือน = ยอดขาย × อัตรากำไรขั้นต้น − ค่าใช้จ่ายคงที่

ลูกหนี้การค้า = ยอดขายต่อเดือน × ระยะเวลาเก็บหนี้ ÷ 30

เงินสดปลายปี = 4.0 + กำไร 12 เดือน − ลูกหนี้ที่เพิ่มขึ้น

ตัวเลขชุดนี้บอกสามเรื่องที่ตัวเลขชุดเดียวไม่บอก

• กรณีดีกว่าคาดกินเงินสดเพิ่ม ยอดขายโต 15% ทำให้กำไรเพิ่มมากกว่าหนึ่งล้านบาท แต่ลูกหนี้ก็โตตาม 0.675 ล้านบาท เงินสดปลายปีจึงสูงกว่ากรณีฐานเพียง 0.35 ล้านบาท ถ้ามีสต็อกสินค้าที่ต้องเพิ่มตามยอดขายด้วย ส่วนต่างจะน้อยกว่านี้อีก
• กรณีแย่กว่าคาดยังรอด เงินสดลดลงเหลือ 2.76 ล้านบาท ยังสูงกว่าเส้นขั้นต่ำ แต่ส่วนเผื่อเหลือไม่มาก
• กรณีวิกฤตต่ำกว่าเส้น เงินสดเหลือ 0.94 ล้านบาท ขาดไปราว 0.56 ล้านบาท ถ้ารอให้เกิดจริงแล้วค่อยไปขอวงเงินจากธนาคาร งบการเงินช่วงนั้นจะดูแย่ และการขอสินเชื่อจะยากขึ้นมาก

ตั้งจุดกระตุ้นและแผนที่ตกลงไว้ล่วงหน้า

แผนหลายกรณีมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อเชื่อมกับการตัดสินใจ สำหรับแต่ละกรณีที่ไม่ดี ให้เขียนไว้ล่วงหน้าว่าสัญญาณอะไรบอกว่ากำลังเข้าสู่กรณีนั้น และจะทำอะไร

ตัวเลขในตารางเป็นตัวอย่างสมมติ แต่ละบริษัทต้องตั้งเองจากโมเดลของตัวเอง ข้อสำคัญคือตกลงกันตอนที่ยังไม่มีแรงกดดัน เพราะเมื่อถึงเวลาจริง การตัดสินใจลดค่าใช้จ่ายมักถูกเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ

ในตัวอย่างนี้ สิ่งที่ควรทำในทุกกรณีมีอย่างน้อยสองข้อ คือ เตรียมวงเงินสินเชื่อหมุนเวียนตั้งแต่ตอนที่งบยังดี และ เร่งเก็บหนี้ที่เกินกำหนด ทั้งสองข้อมีต้นทุนต่ำในกรณีฐาน แต่ช่วยได้มากในกรณีวิกฤต

เริ่มจากตรงไหน

1. เลือกตัวแปรหลักสามถึงสี่ตัว ที่ขยับเงินสดของธุรกิจคุณมากที่สุด ดูจากปีที่ผ่านมาว่าตัวไหนแกว่งแรงที่สุด
2. เขียนเรื่องของแต่ละกรณีเป็นประโยคเดียว แล้วปรับทุกตัวแปรให้สอดคล้องกับเรื่องนั้น อย่าลืมกรณีที่แย่กว่าที่รู้สึกสบายใจ
3. คำนวณเงินสดปลายงวดของทุกกรณี รวมผลของลูกหนี้และสต็อกด้วย ไม่ใช่แค่กำไร
4. ตั้งเส้นเงินสดขั้นต่ำ แล้วดูว่ากรณีไหนต่ำกว่าเส้น
5. เขียนจุดกระตุ้นและสิ่งที่จะทำ ตกลงกับหุ้นส่วนหรือทีมผู้บริหาร แล้วทบทวนทุกเดือนพร้อมประมาณการเงินสด 13 สัปดาห์
6. ปรับกรณีทุกไตรมาส ตัดกรณีที่ไม่เกี่ยวข้องแล้วออก และเพิ่มกรณีใหม่แทน

แผนหลายกรณีที่ทำดีไม่ได้ทำให้ทำนายอนาคตแม่นขึ้น แต่ทำให้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน บริษัทรู้ว่าต้องทำอะไรและมีเวลาทำ ซึ่งเป็นสิ่งที่ธนาคารและนักลงทุนอยากเห็นจากผู้บริหารเช่นกัน

ตัวเลขทั้งหมดในบทความเป็นตัวอย่างสมมติเพื่อการอธิบาย

แหล่งข้อมูล

• The use and abuse of scenarios, Charles Roxburgh (พฤศจิกายน 2552) — McKinsey & Company